2006年，港湾网络被华为收购的故事也许还有人记得。

李一男，1970年出生，湖南人。15岁，考入华中科技大学少年班。22岁，入职华为实习，27岁成为华为常务副总裁。2000年底，李一男用华为股权结算和分红获得的1000多万元创立了港湾网络，成为了华为企业产品的高级分销商。2001年，李一男未遵守与任正非的约定，港湾网络推出路由器和交换机等产品并迅速热销。相继获得华平等风险投资机构前后共计约1.16亿美元的投资。2003年全年合同销售额达到10亿元人民币，港湾网络已经从华为的代理商变成了竞争对手。2004年华为展开针对港湾网络的市场打压行动，甚至不惜低价竞标等手段，即使采用伤敌一千自损八百的方式，华为也是非常坚决，最终造成港湾业绩增长陷于停滞，并在2004年、2005年的上市努力中功败垂成。2006年6月，港湾网络在风险投资机构主导下最终被华为收购。

这个戏剧化的故事情节，让我们不得不感觉到，为什么发展潜力巨大，势头正劲的一个企业，短短6年，最终陨落。

有人说，主要是因为老东家华为的绞杀；也有人说，主要是因为掌门人李一男的性格原因，虽然技术出色但是缺乏企业管理水平；还有人说和市场形势以及资本的盲目与短浅的眼光造成的。

不一而足。

其实我认为，所有的外在因素只是外围，不可能是产生这种结果的根本原因。你比如说：曾经的直销帝国权健，绝不是因为几双鞋垫和一篇文章的发表，造成了权健的轰然倒塌，根本原因，在于国家整治这种虚假宣传，直销模式的商业行为。港湾网络同样如此。

1. 创业逻辑存在缺陷

从华为走出的李一男，过分自信地认为华为的成功完全可以复制，华为采取的模式不过是四个步骤：1.抓住了市场的最好时机；2投入巨资用于研发；3招聘高校最顶尖的优秀学子和专业人才；4采取让员工持股的方式激励整个团队。

所以，港湾网络初期便通过类似方式快速发展：用上市的前期机遇加股权激励，快速网络行业内的顶尖技术人才，而通过人才快速更新迭代产品，开发出有市场竞争优势的产品，继而推进上市的步伐。

而其实，李一男并未完全掌握华为成功的精髓，学习到了只是表象。港湾网络的种种投机行为，与华为的优秀价值观大不相同，华为拥有对客户做到极致的理解和把握，华为还拥有与国际接轨的职业化管理体系与优秀的组织能力，当然，还有一个重要的因素，就是没有天才领袖任正非。

2. 缺乏拥有核心价值观的团队

在管理上，港湾网络也完全效仿华为，同样的组织架构，同样的作息时间，所以的一切看似和华为没什么区别。但是，在港湾遭遇变动时候，多数人包括核心成员纷纷离职。

当一艘船遭遇倾覆时，死亡的往往都是船长，因为他舍不下自己的船。

在港湾一直秉持的快速高效的投资路线，以及功利投机的心态下，公司始终未形成凝聚人心的价值愿景。在领先的技术背后却缺失完善的管理体系和组织能力。

一个离职的员工道出了内心的心酸：“公司既没有形成统一的价值观，也没有共同的努力方向，投机的氛围很浓，经不起一点点波折。”这真是港湾网络的真实写照。

3. 港湾网络给我们的启示

港湾网络的失败能带给我们哪些启示？

很多企业刚开始，都拥有一个“一技之长”，比如一个产品，一项技术，或者是一种配方，但这仅仅只适用于起步。

如果企业想成功，还离不开及时跳出这种技术型的成长路径和发展模式，要拥有内源性的成长能力，持续性成长的基因以及源源不断的价值创造能力，真正为客户创造价值，而始终保持敬畏之心。