华为的发展史即是一部波澜起伏的变革史，贯穿始终的是中西杂糅的变革理念、因势利导的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略。华为从一个小型电话交换机进口商发展成为全球跨国企业的过程中，先后经历了多次管理变革：集成产品开发变革、供应链管理变革、财经管理变革、人力资源体系变革、数字化变革等，这些变革项目从启动到出现成效投入了巨额金钱与时间。

华为经过一系列的变革最终成为世界级竞争力的支撑平台，为自身的发展打下了坚实的基础。借助这一世界级平台的支撑力，无论是对市场端赋权赋能还是开展新业务都会变得更加容易，华为因而得以在行业领导者的道路上走的又快又稳。

显然，华为正在模式与组织上推动全面的平台化变革。那么，华为为何要平台化，为何能平台化，又是如何实现平台化的呢？

1. 第一次变革：国际化、解决方案化战略实施与二维矩阵式组织构建

1995年，华为销售额突破15亿元，员工数量达到800人。

1998年，华为销售额接近90亿元，员工数量近8000人。

2000年，华为销售额突破200亿元，连续5年以上100%的速度增长。

2003年，华为销售额317亿元，同比增长42%。

华为这一时期的业绩增长主要源于国际化和解决方案化战略的实施。华为国际化战略：因国内电信设备市场增速放缓，以及3G技术受到政策限制无法短期内应用，华为在增长乏力背景下开拓国际市场。1996年，华为进入香港市场，随后进入俄罗斯、南美、东南亚、非洲等地，并以2001年进入德国为标志，开始试水欧美发达国家市场。

2. 第二次变革：以客户为中心的随需而变战略和组织的赋能化改革

2004年，华为在欧洲市场重大突破，并将欧洲地区部的中心设在巴黎。

2005年，华为海外合同销售额首超国内合同销售额。

2008年，华为成为全球最大的移动宽带产品提供商。

2009年，华为实现全球销售281亿美元，并跻身无线接入市场世界前二。

2010年，华为实现销售收入280亿美元，成为全球第二大通信设备制造商。

2012年，华为实现销售收入350亿美元。

华为从1998年开始即将 IBM视为变革的目标与典范，并同时与多家全球顶级咨询公司合作，进行了一系列力度空前的“量体裁衣”式和“削足适履”式的变革。

实施随需而变战略需要华为在矩阵式组织基础上进一步实现组织的赋能化，向业务一线下放经营决策权，即“让一线听得见炮火的人做决策”。建立经营管理团队（EMT）和“铁三角”组织是这一时期华为最具代表性的组织变革举措。

（1）建立经营管理团队

（2） 构建项目“铁三角”：华为“铁三角”是一个由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的联合项目小组。

3. 第三次变革：平台生态战略和平台型组织创建

2013年，华为形成三大业务板块布局，包括运营商业务、企业业务和消费者业务。

2014年，华为“2012”实验室下属全球研发中心总数达16个，联合创新中心共28个。

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由于在涉足的各个领域几乎已实现全球领先，华为近年来步入了任正非口中的“无人区”：华为“正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”。正是在这一背景下，华为提出了新时代下企业生存法则的著名论断：

“战略只要方向大致正确，但组织需要充满活力。”

为确保组织充满活力，华为在之前赋能式组织的基础上创建了由后台、中台、前台构成的平台型组织。

后台：集团管控与支持平台，包括人力资源、财经、企业发展、战略 Marketing、质量与流程 IT、公共及政府事务、法务、内部审计等部门。

中台：核心能力平台，包括2012实验室、供应链／采购／制造、华为大学、华为内部服务等核心能力部门和共享服务部门。

前台：业务群平台、包括企业业务组、运营商业务组、消费者业务组 三大一级业务部门及产品与解决方案部，其中产品与解决方案部负责孵化和管理二级以下业务。

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原文链接：头条专栏

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